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阿里首席人力官童文红:组织与人才不只是HR的事情,更是老板的!

首页 > 人才管理   发布机构: HR?#22987;?#26412;  2019-06-20 06:13

童文红,阿里巴?#22270;?#22242;首席人力官(CPO)、菜鸟网络董事长。 工号116,天蝎座。2000年童文红进入阿里巴巴的第一个?#25300;?#26159;公司前台,一步一步做到阿里巴巴资深高级副总裁,现任阿里巴巴资深副总裁,相比其他合伙人,童文红最具传奇色彩。本文为童文红在2019年全球智慧物流峰会组织人才?#21482;?#22330;的演讲分享内容。

大变革才能催生?#25353;?#30340;公司

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往往在没有大变革的时候,大家都是差不多的,当变革来的时候,一批企业就站起来了,过去的几次工业革命就是案例。所以,这一轮产业变革走到物流行业,对于所有从业者都是一个千载难逢的机会。在新一轮产业变革当中,能跑赢的核心是什么?

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一方面靠超前的战略,一方面则靠组织能力,战略和组织是企业的两只翅膀。超前的战略往往体现在 1 号位的思想,靠的是企业家敏锐的嗅觉,而组织能力是战?#38405;?#33853;地的重要力量。

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以阿里为例,过去十多年的发展,始终靠战略的翅膀拉动,但是彭蕾说过一句很重要的话:不管马云做什么战略,我们都负责把它执行到最对的位置。也就是说,没有一个战略一出来就是正确的,最后能做出来,完全是靠组织能力。?

美好组织的三大特质

上面说?#25509;?战略*组织,那么什么才是一个美好的组织呢?

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首先,要有共同的魂。意?#23395;?#26159;这家企业的味道是不是一样的,这个味?#35272;?#33258;于哪里,我们称之为使命。使命,体现的是这家企业存在的价值和意义是什么。

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第二,要有共同的文化。?#32771;?#20844;司都有自己的文化,有的是?#20540;?#25991;化,有的是酒文化、踏实的文化,但这些都是表象,共同的文化内核是,企业的文化背景是不是简单、?#35813;鰲?#27963;跃的?有没有一言堂?是不是层级很森严?是不是大家有意见都不敢说?这是文化的土壤。

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马老师很多年前写过一段?#34892;?#30340;话,他说?#20309;?#24076;望未来阿里巴巴永远都有坚实的大地、蓝蓝的天空、清新的空气。

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简单通透的文化会让组织变得简单、敢?#19981;埃?#26368;怕大家都是「?#23454;?#30340;新装」。

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如果所有的创新都装在老板脑子里,这个组织一定是有问题的,因为每个人一定有长板和短板,看得远的人一定看不?#31119;?#30475;得细的人一定看不远。

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第三,要有共同的理念。阿里大概在三年前开始推「大中台、小前端」,把中台共享开放的体?#21040;?#22909;,然后推动前端更灵动,从而推动企业快速走向数字一体化,真正实现数据在企?#30340;?#30340;流转。

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有?#33487;?#20123;美好组织的特性之后,接下来就是要有?#21028;?#30340;人。

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人才升级的三大步

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阿里有一个朴实的人才观:聪明、乐观、皮实、自省,这意味着在招人的时候,其只看基本面,而在人才升级的过程中,有着一套独特的方法论。

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首先,1号位要看组织的基因是不是多元化。如果人才没有多元化,组织是不可能升级的,因为同一类人是有惯性的,要改早就改了。在多元化上,很多企业很注重专?#30340;?#21147;,坦?#19990;?#35762;,我们认为学习能力比专?#30340;?#21147;更重要,跨界能力比单一经验更重要。

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反观阿里内部,从人才培养的角度去看,哪些?#27801;?#30340;最快?轮岗?#20540;?#22810;的人?#27801;?#26368;快。

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因此,这里的多元化,一方面是多样化的人才,另一方面是人才的多样化发展。

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第二,leader是关键。一将无能万?#24378;藎琹eader是组织中的重中之重,是所有组织人才升级当中的核心。

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阿里提出过一个领导力的模型:

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1)使命驱动,他是为了赚钱?证明自己成功?还是为了做有价值的事情?出发点不同会让他在面对很多事情上的判断与应对不同。

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2)重人情的能力,体现的是他能不能聚集团队。同时,面向未来?#25346;?#26377;未来观、全球观、全局观,这是企业未来发展的三个必备的能力。

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第三,挑事情的领导力。今天世界变化太快了,商业的发展不像以前那样好多年变化一次,可能半年就有一个变化,这个过程中,挑事情的领导力?#22836;?#24120;重要。

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在企业里面,很多问题?#22270;?#20013;在某个 leader 执行不下去,而往往这样的人又很有能力,就是因为他当年的成功让他觉得只有这样是对的,但是世界已经发生变化了,如果不调整认知模型,很难进一步发展。

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组织人才升级过程的关键几点

对应到物流行业,在他们组织人才的升级过程中,会遇到几个共性的难题:创始人特色、家族制管理、体制机?#24179;?#35774;。因此,在物流行业进行组织人才升级的时候,要重点关注几点:

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第一,创始人认知的升级。对于物流行业来讲,关注组织人才的人大多是HR,CEO 很少,这是行业?#26087;?#30340;问题所在。因为大家在今天还认为组织人才的事情,是HR的事情,而这件事恰恰是老板的事情,因为这背后是整个企业的升级,组织人才升级的关键是意识和思想的升级。

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第二,创始人决心。中国的很多物流公司,家族制管理,七大姑、八大姨在企业?#25216;?#20219;有位置,这个时候创始人必须要下决心把这层的奶?#31995;簦?#35201;放权,让能者上,而不是让熟者上,企业才会朝着积极正向的方向发展。

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第三,关键机制的建立。以海底捞为例,为什么大家会觉得海底捞服务好?背后有一套非常好的激励机制,海底捞创始人张勇对连锁有一个朴素、看起来很土的解释,即「连住利益,锁住管理」。刚?#25112;?#30340;是一些看似天上飞的事情,天上飞的事情一定要做,但也要有接地气的东西,那就是激励机制,也就是升官发财。

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第?#27169;琀R定位。阿里每个新入职的HR,我们都会给他们培训,告诉他们,HR的定位不是服务?#24039;?#32780;是 leader 的战略合作伙伴,你有几件要做的事情:使命愿景的坚守者,开放?#35813;?#25991;化的?#27425;?#32773;,组织机制的推动者,时刻关注人的发展。

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